A Decisão Num Processo Incerto E Complexo
O resultado dum jogo de futebol não é determinado pela decisão do pontapé de saída, no início do jogo. Pode ser a melhor decisão de todas as opções possíveis. Mas, é apenas uma decisão numa equação complexa, que inclui milhares de decisões de 22 jogadores, com e sem bola, no decurso de 90 minutos. O jogo é um processo dinâmico.
É possível prever estatísticamente um resultado em termos de probabilidades de vítoria, empate ou derrota das duas equipas. As empresas de jogos de sorte e e azar fazem isso. E os treinadores podem antecipar padrões de comportamentes de cada jogador individual e do coletivo de cada equipa e planear uma estratégia para o jogo. Mas, não podem eliminar a incerteza. O Mike Tyson explicou o que acabo de referir através duma frase que podemos imediatamente visualizar e entender: “Temos todos um plano até levarmos um murro na cara”.
A atividade humana é fascinante por causa da incerteza, que abordamos como se fosse um aspeto negativo da gestão duma empresa. Mas, não é. Se o mundo correspondesse ao modelo mecanicista de Newton, determinado por uma sucessão certa e previsível de causas e efeitos mecânicas, não seríamos sujeitos do nosso destino e o conceito de empreendedor não teria qualquer sentido útil.
O pontapé inicial num jogo de futebol seria determinante, assemelhando-se ao primeiro dominó, num daqueles espetáculos que todos já vimos na TV, onde milhares de dominós, criam o efeito dominó, uma série de acções de causa e efeito, previamente planeadas, onde cada dominó é causa e efeito duma cascata de movimentos sequenciais e certos, que causam o derrube de milhares de peças de dominó. Não somos um desses dominós.
Dar O Pontapé De Saída No Processo De Decisão E De Execução
No caso do empreendedorismo, o sujeito da decisão não está condicionado pelo regulamento dum campeonato profissional de futebol. Um treinador de futebol, pode perder uma noite de sono a pensar na melhor estratégia e no melhor onze, mas, no dia do jogo, tem que decidir. E os 2 jogadores da equipa, que começa com bola, não podem ficar a pensar no que fazer com a bola a seguir ao apito inicial. Não há um comando remoto para clicar no pausar. É preciso decidir e executar.
Ora, quando não existe um fator externo, que obrigue o empreendedor a decidir num prazo determinado, o processo de decisão pode assemelhar-se ao percurso dum barco à deriva no alto mar, sem rumo. Parece que o empreendedor sofre de paralisia do sono. Acorda num estado de paralisia muscular, como se estivesse ainda a dormir, e não consegue mover-se.
A estratégia inicial é importante. Mas, temos que estabelecer um calendário para a fase de planeamento inicial e, chegado o dia, dar um pontapé na bola e começar a jogar. O processo de decisão não se esgota na decisão inicial. Por vezes, nem é a mais importante. Num jogo de futebol, na maioria dos casos, é um passe para o lado. Simples. E quase irrelevante. Se não fosse o facto de ter iniciado o jogo.
Um início faz parte dos hábitos da natureza. Evoluímos juntamente com os ciclos do ambiente onde vivemos, que são padrões de eventos que se repetem, com ações que aprendemos a interpretar como inícios e fins de ciclo. Nascemos e morremos. Começamos e terminamos uma viagem. O sol aparece no horizonte e é dia. Desaparece e é noite. É Outuno, depois Inverno, Primavera e Verão. E integramos esse padrão de repetição no nosso próprio processo mental de decisão, onde um início representa a primeira ação dum conjunto possíveis de ações a que associamos um resultado determinado, mas que é apenas ideia, sonho, plano, vontade, até esse simbólico início a que, por força do hábito, damos continuidade até à ação final.
Ora, se não estivermos na eminência de não termos dinheiro para comer, quantas histórias de sucesso não começaram dessa forma, temos que encontrar soluções, no processo de decisão de cada um, mental, emocional e interno, para decidirmos e, preferencialmente, para decidirmos com sucesso. De que forma podemos dar início a uma decisão, à respetiva execução e persistirmos nesse processo até alcançarmos o resultado antecipado?
Os estudos das neurociências apontam no sentido de que o sucesso é uma consequência da persistência do sujeito das decisões, da sua capacidade de antecipar o estado emocional futuro e consequente de cada decisão, de modo a excluir todas as decisões possíveis mas associadas a futuros estados emocionais negativos e a focar a sua atenção em todas as decisões possíveis associadas a futuros estados emocionais positivos.
A nossa expetativa relativamente à emoção, positiva ou negativa, associada a uma ação possível condiciona a nossa vontade, o nosso querer, a nossa decisão de persistir numa ação concreta, muitas vezes, complexa e composta de múltiplas micro decisões e ações distribuídas no tempo. Quanto maior for a nossa capacidade de antecipar a emoção consequente e de a identificarmos com experiências importantes e agradáveis da nossa própria história pessoal, maior será o nosso compromisso com essa ação concreta, esse empreendimento.
Os Cinco Passos Para Melhorar O Processo De Decisão Na Empresa
Quando falamos de empreendedorismo ou do empreendedor, estamos sempre a visualizar um único sujeito, mas é sujeito dessa ação inicial que criou uma empresa, uma organização de pessoas, onde qualquer processo de decisão e execução pode ser afetado por fatores externos e internos a cada pessoa, que precisamos de conhecer, medir, avaliar e melhorar.
Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins and Paul Rogers estudaram mais de 1000 empresas durante um período de 10 anos e chegaram à conclussão, com um coeficiente de confiança de 95%, de que existe uma correlação entre a capacidade efetiva de decidir e o desempenho dum negócio.
Neste artigo, Os Cinco Passos Para Melhores Decisões, eles sintetizaram em 5 passos todo o conhecimento e a experiência que adquiriram através desse estudo científico e também durante os 25 anos que trabalharem como consultores de multinacionais, empreendedores, universidades e organizações sem fins lucrativos.
Vou interpretar e apresentar um sumários desses 5 passos, adicionando um ponto, como qualquer contador de histórias. Afinal, este artigo é meu e não daqueles autores…
Passo 1 – Perguntar, Medir e Classificar
Trata-se de medir a capacidade de decisão e os fatores que ajudam ou prejudicam essa capacidade.
A metodologia proposta é uma sondagem, com perguntas mais gerais, e depois entrevistas pessoais, com perguntas mais específicas, a uma amostra de trabalhadores, para identificar no processo de decisão os pontos fortes e os pontos fracos associados a estes 4 fatores: qualidade, velocidade, execução e o esforço dedicado a decidir e executar.
A gestão de qualidade não é uma novidade. Nem a certificação de Sistema de Gestão da Qualidade.
Na era da ciência, onde, se você não pode medir, não é ciência ou nem sequer existe, a gestão não pode ser intuitiva. É ciência.
E, na sociedade da informação, onde você está sempre online, ligado à rede, tudo o que você faz pode ser medido. Logo, você pode integrar esta metodologia no dia a dia da empresa, de modo a ter um feedback diário.
O desafio aqui não é classificar. Mas, perceber a anatomia do processo de decisão e da sua execução e a respetiva correlação com o desempenho da empresa.
Passo 2 – Focar A Atenção Nas Decisões Chave
A atenção permite-nos selecionar o input relevante, no conjunto elevado de estímulos que competem por essa atenção, de modo que a nossa ação seja direcionada e coerente.
Ora, numa empresa, é mais eficiente focar a atenção nas decisões críticas, que mais influenciam o sucesso ou insucesso da atrividade da empresa. E a dificuldade aqui é identificar quais são essas decisões críticas.
A metodologia proposta, que eles designam de arquitectura da decisão, é criar uma lista exaustiva de todas as decisões de cada processo relevante da empresa e filtrar as decisões de maior valor, quer por decisão, quer por valor cumulativo no caso de decisões que se repetem durante um período determinado, e as decisões que exigem maior atenção e tempo da administração da empresa.
A lista final deverá conter 20 a 30 decisões críticas para o sucesso da empresa. Depois, voltamos ao passo 1. Medir os pontos fortes e fracos nestas 20 a 30 decisões.
Passo 3 – Desmontar E Montar As Decisões
Depois de medir e identificar os problemas é preciso encontrar as soluções. Os autores focam em quatro elementos:
Que decisão. Implica conhecer tudo sobre a decisão, incluindo todas as alternativas possíveis, de modo a avaliar a decisão.
Quem. É essencial que todos os trabalhadores envolvidos num processo de decisão e respetiva execução saibam com clareza quais as funções de cada trabalhador ou grupo de trabalhadores nesse processo. E especialmente quais são as decisões que competem a cada um e a consequente responsabilidade, mas também os incentivos.
Como. É a desconstrução do mecanismo da decisão para identificar todos os aspetos relevantes e para comunicar a anatomia do processo de qualquer decisão crítica.
Quando. O stress é essencial para que o mundo ande à volta. Por isso, é preciso criar um calendário e prazos para cada decisão crítica, de modo que esse tempo limite funcione como fator externo de estímulo ao esforço necessário para decidir e executar.
Passo 4 – Cuidar Da Organização
Avaliar a correlação da estrutura dos processos da organização, dos trabalhadores e da cultura da empresa com o processo de decisão e respetiva execução.
Identificadas as decisões críticas e as funções de cada trabalhador, no processo de decisão e respectiva execução, parece-me fácil aplicar a ideia de factor chave aos próprios trabalhadores. Quais são esses trabalhadores e perceber se o perfil desses trabalhadores é o perfil certo para decidir e executar com qualidade, velocidade e o esforço necessário.
A receita passo a passo olha agora para a própria organização, a administração, os trabalhadores, as relações, os processos organizativos e a própria cultura da organização.
Passo 5 – Criar O Hábito De Decidir E Executar Bem
Como criar um hábito de decidir e executar com qualidade e velocidade? Portanto, como aumentar permanentemente o esforço necessário para decidir e executar.
A solução é a de estabelecer e comunicar objetivos ambiciosos e incluir nesse processo os trabalhadores mais influente. Há uma referência à celebração de objetivos prévios ao objetivo final, o que significa que cada objetivo ambicioso deve ser dividido em objetivos sequenciais, de modo que seja possível reforçar o esforço, passo a passo, sempre que seja alcançado cada objetivo intermédio.
É fundamental introduzir as neurociências na gestão das empresas. Voltamos à questão de decidir sobre estas questões com dados científicos e com toda a interdisciplinaridade que for necessária. Ora, se é sobre decisão, precisamos de conhecer o processo cognitivo e de decisão e esse é do domínio das neurociências.
